Белый и пушистый менеджер или для чего нужна теория корпоративных паразитов

Недавно по Интернету прошла волна статей в духе «Сергей ушел из Гугла... нет, не ТОТ Сергей.» Да-да, мой бывший менеджер в Windows Home Server после примерно года работы в Гугле вернулся назад на Майкрософт, причем опять в роли менеджера. Ну, что тут сказать, лично мне приятно, что будет возможность сходить с ним на ланч и ради этого не придется тащиться в Киркланд или Сиэттл, а уж если он сам считает, что это для него правильный шаг, то можно только порадоваться за хорошего человека. Но писать я сегодня собирался отнюдь не об этом, а об одном параграфе в его статье, обьясняющей возвращение.

Написал он вот что:

There are many things that Google does really well, and I plan to advocate that some of these things be adopted at Microsoft.
Among them is the peer-based review model where one's performance is determined largely based on peer comments, and much less so based on the observations of the manager. The idea that a manager is far easier to fool than the co-workers are is sound and largely works.

Для не владещих буржуинским, примерный смысл таков: Одна из хороших вещей на Гугле – это продвижение по службе, основанное на мнении коллег, а не начальника. Поскольку начальника куда легче обмануть.

Вообще-то мысль в целом справедливая – одного человека действительно легче обмануть, чем нескольких (если б только в обмане было бы дело). Вот только сформулирована она не с точки зрения теории менеджмента или теории систем управления, а – что совершенно логично в данном случае – с точки зрения менеджера. То есть, стоит такой менеджер – белый и пушистый – а нехорошие подчиненные пытаются его обмануть. Ну, или там, девица в помятом ситцевом платьице с разманной косметикой и подпись «Он же обещал на мне жениться!»

В реальности, менеджеры тоже, конечно, изрядно прикладывают руку к странным движениям карьеры их подчиненных. Сплошь и рядом менеджеры продвигают (или задвигают) людей не на основе вклада в дело, а на основе взаимных симпатий и отношений, офисной политики, связей продвигаемого, и, как мне однажды сказал один из моих менеджеров, «траектории в группе». Кстати, очень удачный термин для причин продвижения или непродвижения, не относящихся к производительности работника. Умно звучит, внушительно, и не придраться. Ну, что поделать, траектория у него такая оказалсь. Карма. Наверное, мяса поел в предыдущей жизни.

Вы уже заметили, что предыдущий абзац написан опять не с точки зрения теории менеджмента или теории систем управления, а – что опять же в чем-то логично – с точки зрения подчиненного? Который тоже обычно не такой уж белый и пушистый, и размазанная косметика – это еще не повод. В конце концов, «сама дала», если знал, что босс – козел, чего столько времени в его группе сидел? Мало ли что там на тебе обещали?

А вот теперь можно задать и серьезный вопрос, не в терминах обманутых девушек, а в терминах устойчивости той или иной системы к несовершенству и неправильному функционированию ее отдельных элементов, будь то подчиненные или менеджеры. Понятное дело, что об устойчивости к помехам можно говорить только при наличии сигнала, то есть первый вопрос в том, а чего мы хотим-то от системы?

А не так много:

  1. Чтобы люди были на месте, то есть каждый делал ту работу, в которой он может принести наибольший положительный эффект фирме в целом (с учетом распределения остальной работы).
  2. Чтобы не было людей приносящих негативный эффект, а при наличии внешних кандидатов, которые могут внести больший эффект на той же работе, происходила замена.
  3. Чтобы таким образом соптимизированные люди не уходили из группы или фирмы, вынуждая заменять их внешними кандидатами с меньшей эффективностью.
  4. Чтобы пункты 1-3 выше оптимизировались в рамках всей фирмы с общей целевой функцией (например, прибыль, продажи, курс акций...) и в рамках бюджета.

Вот несколько примеров, когда эти требования не выполняются:

  • Менеджер продвинул приятеля, потому что он – приятель. Работа отдана не тому человеку, который был бы наиболее эффективен.
  • Подчиненный «подсидел» коллегу и получил продвижение вместо него. Та же самая проблема.
  • Группа добилась увеличения продаж на 10 миллионов за счет потери 20 миллионов в продажах другой группы. Локальная оптимизация привела к потере фирмой в целом.
  • Менеджер первой группы продвинул людей, которые способствовали увеличению продаж его группы за счет больших потерь другой группы.
  • Менеджер первой группы получил продвижение. Человек, приносящий негативный эффект увеличил свое разрушительное влияние.

Обратите внимание, во всех случаях мы имеем дело с тем, что я называю «корпоративные паразиты». Именно для этого и предназначена теория корпоративых паразитов – чтобы создавать системы, в которых отклонения от оптимума минимизированы, а устойчивость к неправильному функционированию отдельных элементов максимизирована. Это не единственная теория, которая для этого может быть использована, но она легитимна и имеет свои случаи, когда она полезна и эффективна.

Теория эта рассматривает фирму как большой организм или эволюционную среду, и требует конструировать ее таким образом, чтобы подавлять паразитов и стимулировать симбиотов. Вот и все. И в этих терминах, правильную систему продвижений по службе, основанную на мнении коллег, действительно сделать проще, чем правильную систему продвижений, основанную исключительно на решениях менеджеров. Это не означает, что любая такая система будет работать – в конце концов, конкурсы красоты или популярности вряд ли принесут нужные плоды, но ее действительно сделать проще. Что, собственно, Сергей и сказал.

Кстати, следующие статьи по теме будут про годовые ревью и кривую колокольчика.

***


blog comments powered by Disqus