Яма – размышления о новой книжке Сета Година

Я сижу в кафетерии книжного магазина и листаю новую книжку Сета Година “The Dip” – «Яма». Напротив на березке у озера веселится стайка воробьев. Бум! Один из них увидел крошки печенья на одном из столиков и решил залететь через огромное окно внутрь. В своей книжке Сет спорит с популярной американской поговоркой “Winners never quit, quitters never win” – «Победители никогда не сдаются, сдающиеся никогда не побеждают». Проводив пернатого победителя взглядом обратно на березку, я продолжаю листать книжку.

Вообще-то я очень уважаю Сета Година. Есть очень много вещей, которые он понимает правильно, и до которых высшие менеджеры огромных корпораций не дойдут еще долго, может сменившись несколько раз. Но эту его книжку я не куплю. И проблема не в главной идее книжки – она-то верная, а в том, что он подает в качестве соуса.

А в чем идея-то? Я вообще-то люблю эту поговорку, хотя и в более расширенной ее форме: «Победители не сдаются, сдающиеся не побеждают, но только идиоты никогда не сдаются, и никогда не побеждают.» Что-то в этом духе говорит и Сет. Его тезис в том, что победители как раз очень часто и очень быстро сдаются. Только они сдаются там, где нужно, и продолжают бороться там, где нужно. Ну, например, если вы взялись за десять проектов, и ни один не выходит, то есть смысл отказаться от девяти и все силы сосредоточить на одном. Вопрос только на каком. Именно этот вопрос и отделяет победителей от проигравших. Равно как и попытки продолжать все десять проектов.

Бум! Воробей опять попробовал стекло на прочность и вернулся на  березку. Впрочем, мы отвлеклись...

Для выбора правильных проектов Сет предлагает распознавать «кривую», говоря по-человечески, динамику проекта. Он приводит три стандартные динамики проекта:

1.       «Яма» - это проект, в котором некоторое время после входа имеется своего рода яма, провал – будь-то моральный, психологический, денежный, временной, какой угодно. Но если ее преодолеть, но потом все идет «на взлет».

2.       «Кул-де-сак», или по-русски, «тупичок». Когда все более менее ок и сегодня, и завтра, и, если повезет, и послезавтра, но без шансов улучшиться.

3.       «Утес» - где каждый день все лучше и лучше, пока не доходишь до обрыва. Сет приводит в пример курение, но от себя добавлю, что улучшения, о которых регулярно трубят PR отделы больших бюрократизированных фирм тоже подпадают под эту категорию.

Ну, и очевидная мысль в том, что надо отказываться от проектов ведущих в никуда (номер 2) или в пропасть (номер 3), и адаптируясь продолжать в проектах первого типа. Вот я это расписал и уже чувствую упреки совести, что потратил столько вашего времени на столь тривиальную мысль. А Сет целую книжку про это написал...

Кстати, мысль-то в общем верная, хотя можно было бы изложить ее и поглубже. Хотя чего я в чужой монастырь со своим уставом... Сет излагает массовому американскому читателю, покалеченному креативной школой. Им и «динамика процесса» слишком сложно, «кривая» - это другое дело, это понятно. Почти.

Что меня взбесило в этой книжке, так это пропаганда «культуры номера один». Тезис в общем-то известный: «Первый снимает сливки.» Сет тут же подробно показывает насколько лучшие сливки, когда №1 может иметь в несколько раз большую долю рынка чем второй.

Взгляд Сета на это: всегда нужно быть номером один. Нет никакого смысла терять время там, где ты номер десять. Не знаю почему, но меня тошнит от этой сентенции. Выглядит все и правда логично, но чем-то она мне глубоко несимпатична.

Прежде всего, как любая сентенция, она неотрывна от контекста, который обычно теряется. Она предполагает, что вы уже знаете зачем вы хотите быть номером один в этой области. Она предполагает, что это вам действительно нужно. И эти все детали контекста значительно важнее, чем сама сентенция. Это как школа Вашингтона Ирвинга в литературе с ее тезисом «Показывай, а не рассказывай». В результате, во многих текстах невозможно добраться до сути за описаниями рассветов и закатов...

Что лучше, быть лидером толпы идиотов или равным в небольшой группе друзей? Что плохого, если ваш бизнес один из многих, если он дает вам возможность жить так, как вы хотите? Я все еще номер один русский блоггер на Майкрософте, оно мне нужно?

Имеет роль и другой фактор, о котором я писал в “Why case studies don’t work”. Сет говорит, что с концом массового рынка и фрагментизацией человеческой деятельности появилось много возможностей быть первым в какой-то нише. Давайте рассмотрим одну такую нишу – коммунальную кухню сталинского дома, в котором я жил с семьей до отъезда в Америку. Дом был заражен тараканами, которых приходилось иногда травить. Большинство тараканов пыталось найти безопасное убежище, но падали по дороге, потихоньку затихали и заканчивали в мусорном ведре. Одному из тараканов повезло, от оказался в щелке, куда не попал дихлофос, и добрался по ней до безопасного места. Этот таракан стал символом новой тараканьей общины, «таракан номер один», «таракан, который выжил», пример для тараканят, образец для изучения и подражания.

С точки зрения Сета, все верно. У таракана была цель – выжить, он преодолел «яму» с дихлофосом, он не сдался, он выжил и стал тараканом номер один. Браво! Вот только, вы можете представить, что кто-то из остальных тараканов «сдался»? Вряд ли, правда? Все они продолжали бороться за жизнь сколько могли, все они не сдаваясь пытались пересечь «яму» до последнего. Сколько из них выжило? Сколько из них стало «номер один»? Ни одного.

Культура «номера один» смотрит на победителей как на пример для подражания. На этом основаны case studies, когда изучают лидера и пытаются ему подражать. К сожалению, это далеко не всегда работает. Потому что, когда мы глядим на победителя, мы видим не более умного, сильного, волевого, приспособленного... часто мы видим просто выжившего таракана. И если он сделал то, что он сделал, это еще не повод бросаться через кухню с дихлофосом.

И это главная причина, по которой я не только не куплю эту книжку, но и взялся писать о ней на своем блоге. Нет ничего плохого в том, чтобы стараться быть номером один в чем-то, если вы знаете в чем и зачем вам это нужно. А также понимаете, что кроме ваших усилий, это еще и вопрос удачи. Но в качестве культуры, эта идея быстро пересекает свои натуральные рамки и начинает применяться за пределами своей применимости. Особенно плохо, когда она начинает насаждаться высшим менеджментом крупных организаций. Джек Велч, бывший глава General Electric, который имел дело только с «альфами» в собственной формулировке, и которого восхваляют теоретики менеджмента, еще и получил популярное прозвище «мясника» в своей организации. «Культура номера один» - это опасный и ядовитый мемовирус. Он отравляет жизни, губит атмосферу в организациях, лишает их поддержки незаметных людей, которые просто честно делают свою работу. Любая организация нуждается в таких людях. Не может быть корабля с сотней капитанов или рулевых, кто-то должен драить палубу, ставить паруса и кидать уголь в топку. Организации, которые этого не понимают – это плохое место для работы. Даже для капитанов, поскольку в команде из одних капитанов, кто-то все равно будет драить палубу и слушать нравоучения, что он – всего лишь матрос.

Бум! Пернатый победитель отправился обратно на березку. Вынести, что ли, ему печенья?

[1] The Dip, A Little Book that Teaches You when to Quit (and when to Stick) by Seth Godin – Portfolio (Penguin Group), New York, 2007, 80 p., ISBN 978-1-59184-166-1

***


blog comments powered by Disqus